企業併購後的整合問題如何解決

企業併購後的整合問題如何解決

(一)整合的必要性、重要性和艱鉅性

在併購交易完成後的6至12個月之內，很可能會出現以下現象：被併購企業管理層及僱員的承諾和奉獻精神下降，被併購企業的生產力降低，對不同文化、管理及領導風格的忽視造成衝突增加，關鍵管理人員和員工逐漸流失，客户基礎及市場份額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被併購企業在5年之內又被出售。20世紀90年代以來，併購後的整合(PMI)越來越變成一個流行的管理問題。目標公司被收購後，很容易形成經營混亂的局面，尤其是在敵意收購的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客户流失，生產混亂。因此，需要對目標公司進行迅速有效的整合。同時，由於併購整合涉及企業股東、管理層，僱員、政府機構和資本市場等多個利益主體，涉及戰略、組織、人事、資產、運營、流程等一系列重大而關鍵問題的調整和重組，並且都需要同步儘快得到解決，因此，整合的任務很艱鉅、難度很大。從國內外併購案例看，企業併購絕不是兩個企業的簡單合併或形式上的組合，每一次併購成功都與併購後的整合管理不無聯繫，而且整合成本也往往是直接收購成本的數倍。

形式上，併購後的整合可分為有形整合和無形整合兩種。有形整合包括經營戰略整合、人力資源整合、組織與制度整合、資產債務整合、財務整合等，無形整合主要指文化整合。下面分別予以討論。

(二)經營戰略整合

併購過程中的經營戰略整合，就是對併購企業和被併購企業的優勢戰略環節進行整合，目的是提高企業整體的盈利能力和核心競爭力。核心競爭力既可以在主營業務領域獲得，也可以通過併購取得。實際上，通過併購吸收與自己存在戰略互補關係的企業，是快速獲得核心競爭力的一個有效方式。但是，與“內生”的核心競爭力相比，“外源”的核心能力只是潛在的，還不能算作真正的企業競爭力，尚需經過“排異期”、適應期，才能紮根、內化為現實的核心能力。戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持並進一步強化核心能力，同時又要通過併購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在併購過程中需同時考慮的戰略性問題。

(三)人力資源整合

人力資源整合的目的，是要通過各種手段做到讓雙方員工接受這次併購，並能相互瞭解、相互理解，接受各自的差異，達成對未來共同的期望，以實現併購最終的共同目標。通常，併購發生後被併購企業員工忐忑不安，會產生壓力感、緊迫感和焦慮感，進而出現人員流失。如果關鍵人員大量流失，併購成效就會大打折扣。

(四)組織與制度整合

組織是戰略得以實施的基礎，組織整合可以從兩個個方面着手：一是在戰略牽引下重塑組織願景和使命。組織整合是一項牽一髮而動全身的工作，涉及組織內外各種利益相關者的諸多利益，通過明確發展願景和使命，可以使企業內外股東、管理者和員工增強大局意識，增強使命感和責任感。二是重構組織結構。組織結構重組的主要任務除改組董事會和調整管理層外，還包括職位分析、職能調整、部門設置、流程再造和人員調配，其目標是在企業併購後形成一個融規範性和效率性於一體、傳承與變革有機統一的組織體系，形成一個開放性與自律性有機結合的權力系統，使整合後的管理層次、管理幅度更加科學合理，各事業部、戰略業務單元和職能部門的責、權、利更加清晰。

(五)資產債務整合

企業資產包括流動資產、固定資產、長期投資、無形資產、遞延資產和其他資產等。從併購整合的實踐來看，一般着重於對固定資產、長期投資、無形資產的整合，而對流動資產、遞延資產和其他資產的整合則主要通過財務處理來進行。資產整合可以選擇出售、購買、置換、託管、回購、承包經營等多種形式進行。不良資產、非經營性資產與非主營業務資產可要求被收購企業原控股股東回購，這樣不僅可以提高公司資產的質量，也降低了公司併購的實際成本與現金流出。對於目標企業長期不能產生效益的資產，或者不適應併購後總體發展戰略的資產進行剝離出售。對於經營業績和財務狀況均欠佳的公司，併購後應對其果斷處置不必要的資產，迅速停止獲利能力低的生產線。對於盈利穩定、原控股股東或原經營管理人員有經營管理優勢而不符合產業發展範圍的資產，可考慮由原控股股東經營或原有經營管理人員承包經營。對於符合併購方確定的產業發展戰略，同時又能很快改善公司資產質量、提高收益水平的資產，可以考慮直接購入。對於併購雙方有着很強互補性的資產，可以進行資產置換。對於專有技術、商標權、專營權及土地使用權等無形資產，併購後要繼續充分發揮這些無形資產的作用。債務整合主要是將債務人負債責任轉移或債轉股。雖然債務整合沒有從總體上減少或增加企業的資產總額，但調整了債務結構，可以使企業的負債率調整到一個比較合理的水平。

(六)財務整合

財務整合是指併購方對被併購方的財務制度體系、會計核算體系統一管理和監控，使被併購企業按併購方的財務制度運營，最終達到對併購企業經營、投資、融資等財務活動實施有效管理和收益最大化。財務整合是企業擴張的需要，是發揮企業併購後財務協同效應的基礎，是併購方對被購方實施有效控制的根本途徑，更是實現併購戰略目的的重要保障。通過財務整合，企業得以建立健全高效的財務制度體系，實現一體化管理，從而使各種信息與數據得到最大限度的共享和高效利用。 (七)文化整合

併購後最難的莫過於文化整合。要想把文化衝突的負面影響降至最低限度，乃至從衝突走向融合，最終形成你中有我、我中有你的企業文化主體，需要企業在文化整合中遵循實事求是、取長補短、求大同、存小異的原則，在使命、願景以及企業各個層次上建立起彼此信任關係，塑造企業共同的價值觀，特別是合併公司的領導要通過實際行動取得公司核心團隊的信任。

以上這些內容可以看出，企業併購後合併的不僅僅是資產債務人力資源，還包括組織制度、經營戰略，甚至還有文化的整合，其中文化整合最為困難，因為文化是很虛的東西。上述內容就是關於企業併購後的整合問題如何解決問題的資料，希望對您有所幫助。更多相關知識您可以諮詢本站山西律師。