如何確定上市公司核心員工

企業在界定核心員工時，可以參照以下三個標準來進行。

1、績效標準。在強調執行的時代，績效是判斷員工價值的首要尺度。因此，界定核心員工時，首先要求企業有比較系統完善的績效管理體系，從近些年獲得最佳僱主和被提名的企業的績效管理實踐來看，其績效管理的體系均兼顧了結果和過程兩個方面。在對結果的衡量上普遍採用關鍵業績指標的方法來進行考察;在對過程的衡量上則一般通過建立勝任能力模型的方法來進行。

對KPI的考核，往往根據直接上司和員工共同確定的標準和考核計分方式，在考核週期結束後由上司根據員工的實際表現給出相應的結果;對於員工勝任能力的評估，則根據企業的勝任能力模型，採用360度量化評估的方法進行確定。績效管理的過程和結果兩個方面構成了對員工績效考評的兩大緯度，在KPI和勝任能力模型兩個緯度上很優秀的員工即所謂的“雙高員工”。對於在多個績效週期連續表示為"雙高"的員工則為公司的核心員工。

2、戰略標準。根據經典的組織設計理論，企業戰略決定組織結構，因此確定了戰略性投入的組織在結構上需設定相應的戰略性崗位。居於這樣崗位上的員工其績效在很大程度上受環境的影響，自身努力程度對崗位績效的影響程度不大。同時，由於戰略性投入的不確定性，對於這樣崗位上的員工也很難實行系統的績效考評，但其崗位對於公司的未來卻至關重要。比如，目前很多通信設備供應商已基於3G這樣一個戰略目標投入多年，儘管眼下並沒有現實的收益，但有關3G研發的技術人員卻一直是各大公司獵取儲備的對象。因此，對於居於戰略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當然，隨着公司的戰略調整，戰略性的崗位會發生變化，核心員工的標準也應隨之變動。

3、替代性標準。按照經濟學的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價格會持續上漲。同樣，在組織當中，有些崗位儘管對於組織的整體績效貢獻不大，同時又不屬於公司未來發展的重點，但可能由於行業發展或新興職業的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時需要較高的成本和很長的週期，其缺失又會影響公司正常的流程運轉，這些崗位上的員工同樣屬於組織需要特別關注的核心員工。如前些年所出現的SAP行業顧問，其工作需要的技術難度並不大，但由於國內企業引進SAP公司ERP系統很少，熟悉該系統行業實施的人就更少，SAP行業顧問因為稀缺導致替代性很差，他們就成為各大獵頭公司的獵取對象，對於上線和計劃上線SAP公司ERP系統的公司來講，SAP行業顧問就是該公司的核心員工。

以上就是對如何確定上市公司核心員工的相關解釋。上市公司的核心員工還可以用替代性標準來判斷。如果對於公司該崗位的員工替代性較差的話，則該崗位的員工也是公司的核心員工，因為該員工的缺少可能會影響到公司整體的運轉。