主體五項勞務分包

合同效力，指依法成立受法律保護的合同，對合同當事人產生的必須履行其合同的義務，不得擅自變更或解除合同的法律拘束力，即法律效力。這個“法律效力”不是説合同本身是法律，而是説由於合同當事人的意志符合國家意志和社會利益，國家賦予當事人的意志以拘束力，要求合同當事人嚴格履行合同，否則即依靠國家強制力，要當事人履行合同並承擔違約責任。

精選律師 · 講解實例

有效管理五項任務

第一項任務：制定目標
　　

制定一個合理的目標，是實現目標的一半。作為管理者的任務，就是在工作過程中去找到並制定合理的目標。中層管理者，要為部門以及下屬指定任務。目標關鍵在於它的內容，而不是在於它的形式。設定目標很關鍵的一點，就是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望實現的目標。
　　

如何制定合理的目標： 　　

1、原則是制定儘量少的目標。目標太多的話，肯定是沒有辦法實現的。制定少數的目標，逼迫你確定那個目標是重要的。
　　

2、原則制定具有挑戰性的目標，要注意目標的現實性，如果目標跳起來也夠不着的話，那麼大多數人的反應就是“破罐子破摔”!做為上司要通過制定目標來引導和管理團隊。
　　

3、原則是把目標儘量地量化。如果一個目標不可以量化的話，那麼你就很難實現它。 　　

4、原則是目標和措施、資源要相匹配。
　　

5、原則是局面越是困難，就越需要短期目標。當十次、二十次、幾十次實現短期目標的時候，你會發現突然之間，你的大目標實現了。所以局面越是危險，越是困難，我們越需要短期的、具體的、小的目標。
　　

6、原則是目標應該有書面的記錄，這樣便於檢查目標是否實現。

第二項任務：組織實施
　　

組織實施就是怎麼去設計自己的組織結構和流程。在這個過程中，管理者需要回答下面三個問題：

1、怎麼設計，才能夠讓組織更好的實現客户的需求。

2、怎麼設計，才能夠讓員工能夠更好的完成任務。

3、怎麼設計，組織結構能夠讓高層完成任務。要在組織不同的發展階段去尋找適合企業完成任務的組織架構。大的組織架構完成了，那麼怎麼能把事情具體到個人。實際上有一個很簡單的辦法就是所謂的轉換矩陣。一是把要做的事情列出來，二是設計一些有具體的人來負責的崗位，第三件事情是想辦法把要做的事情和這些崗位配合起來。通過這樣一個轉換矩陣，就可以把要完成的任務交給每一個崗位和每一個個人。

第三項任務：做出決策 　　

怎麼把決策做好，需要注意四點。 　　

1、一定要弄清楚問題所在。往往是因為沒有找到正確的問題，所以做出的決策是無效的。
　　

2、儘量不要在逼迫的情況下去做出一個決策。在逼迫情況下作出的決策，通常不是好的決策。
　　

3、應該知道除了知道的選擇之外，一定還有其他選擇。做決策不外乎在不同的選擇之中找出最有利且風險最小的。如果去嘗試找到一個其他的選擇的話，通常會找到一個更好的決策。第四點，決策本身是重要的，但是實施比決策還重要。最後一點，決策的過程中，很重要的是要知道不同的意見。正確決策的前提是要有不同的意見充分表達出來。
　　

要做一個正確的決策，當然要關注決策的程序。要發現正確的問題，要了解做決策的前提條件，要知道有什麼樣的選擇以及選擇之後的風險和後果，根據風險和後果來作出決策。做完決策之後是實施，實施之後是不停地反饋。根據這個反饋，去調整決策。實際上要想做一個正確的決策，需要有這樣一個完整的決策的流程。

第四項任務：監督和控制 　　

為什麼好多事情落實不下去，就是因為沒有足夠的監控的工具和監控的措施。怎麼樣才能有效的監控：
　　

1、不要想監控得太多，也就是説只去監督和控制最重要的環節。如果去監督控制過多的東西，反倒最後會把最應該監督的東西給漏掉。
　　

2、從監督的方法上來看，要抽查，而不一定要逐一地檢查。逐一地檢查意味着要花大量的時間，同時也意味着對員工的不信任，而抽查能起到很好的監督的作用。
　　

3、監督和控制的目的是為了實現目標，而不是為了蒐集信息。

4、監控的目的是為了改變未來，是為了讓未來照我們的意願去發展，而不是事後的校正。監控的目的是為了不讓不希望發生的事情發生，也就是説我們要控制未來，而不是事後的校正，這實際上是監控的本質。
　　

管理者做好控制閉環，要完成六個步驟：第一步確定控制的範圍;第二步確定要控制的關鍵元素是什麼;第三步確定控制的標準;第四步蒐集數據和信息;第五步要衡量效果，到底我們的標準是達到了沒有;第六步是做修正。在這個周而復始的過程中，重點範圍是成本的控制、業務流程控制和風險的控制。

第五項任務：培育人才
　　

人才是企業最重要的資產，管理者就是讓別人幫你完成任務，招聘和培養人才是高級管理者最重要的任務。我們可能面臨的選擇，是從外面招聘空降兵好還是自己內部培養好。表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，找到的人拿來就能夠用。而自己培養的，好象是一個漫長而無效的過程。但從公司的長遠發展來講，最好的辦法是自己培育人才。可能在某一些特殊的崗位上的某一個特定的時間，你可以有一兩個空降兵這樣的人才招進來。但是，我們千萬不要寄希望於這些人能夠馬上發揮作用。因為他們熟悉公司環境需要大概一年時間，第二年他大概有一些感覺，知道這個事情該怎麼去做了。到第三年的時候，他的作用才真正能夠發揮出來。而我們大部分企業家或者是經理人是等不到第三年的。
　　

瞭解了一個外部人到內部發揮作用需要時間的話，我們會更傾向於在內部去培養一個人。讓他從一開始到能夠獨立自主去做一件事情也許需要兩年、三年的時間。但是你可以相信這兩三年的時間你培養出來的人，是完全適合你這個公司的環境的。所以內部培養的人才要比外部的人才更好用。如果希望企業長期發展，要儘量培育內部的人才，寶潔的企業原則就是不從外面招經理人。
　　

當然這涉及到一個問題，認為內部人不夠格，必須去找外部的人。實際上一個人的潛能是很大的。

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